一、前言
台灣經濟發展過程中小型企業扮演重要的角色，而根據《2011 年中小企業白皮書》的統計資料顯示，2010 年台灣中小企業家數有124 萬8 千家，占全體家數的97.68％，創造出819 萬的就業人口。根據中小企業協會於101年3月份舉辦TTQS評核委員續任訓練中所發表的數據，98年度到100年度採用企業機構版完成評核家數從98年度181家、99年度1,569家到100年度2,053家，雖然未依企業規模加以分類，但從廠商家數是逐年大幅成長，在此趨勢下估計參加TTQS評核的中小型企業家數相形也會快速增長。
在擔任評核服務過程中面對中小型企業因相對經營資源不足，尤其人力資源的人力通常是兼任職務，且人資工作包括招募與進用作業、出勤管理、教育訓練等作業都集於一身，教育訓練工作大都是兼辦業務人員。在準備進行TTQS評核資料的過程經常是弄到人仰馬翻，到了評核當時更是緊張到慌亂，進行到Q&A時間如果沒有主管陪同參與評核的話，有關經營規畫面的問題就很難明確的回應。
中小型企業說明Plan、 Design、Do、Review及Outcome五大構面，辦訓人員的所能掌握層面在Design、Do、Review的部分面向，涉及到執行面作業相對孰悉，因為中小型企業Plan幾乎來自經營者創業開始就形成發展願景使命，經營發展方向與策略也都掌握於總經理定見與規劃。
也就是說中小型企業創業之初的優勢是具備組織小彈性大，吃努耐勞的員工一起打拼，當業務發展到一定程度仍需面對組織持續成長時，經營者所碰到的是擁有努力且認真的工作的員工，但是拼命的結果卻無法展現在提升業績目標上。於是經營者面對既努力又認真的工作的員工，但是公司業績卻無法持續成長的瓶頸。
接續日本中經出版社2010年出版，由山元浩二先生著作「Small Company Should Grow Your Staff by Evaluation System」一書，倡議導入以人才培育為目的的績效考核制度，稱之為願景實現型績效考核制度，其架構如下附圖所示。
資料出處:
1.2012.11.14 摘自 http://www.jinjiseido.com/personnel_management/
2.「How to Turn Hardworking ,Honest Employees into Money-Makers」 中經出版社 2011.10.23 出版,作者 山元浩二 P.51
山元浩二先生於2011年出版「How to Turn Hardworking ,Honest Employees into Money-Makers」，本書的論述核心是以「人」為企業最重要的資產，中小型企業雖擁有拼命又努力的員工，但是公司業績卻無法持續成長的瓶頸。具體介紹推動願景實現型績效考核制度的具體推動步驟與作法，其中對於關鍵人物中小企業總經理的認知及態度，有生動貼切地描述，值得中小企業經營者在建立明確的教育訓練政策及擬定年度訓練目標之參考。 二、經營者的態度與堅持 針對如何將賣命且努力的員工扭轉成能創造獲利的培訓作法，提出更具體的闡述與推動做法，依據書中所述山元先生累積近二十年企業輔導的接觸中，很多公司面對業績無法提升，幾經檢討所得到的理由不外乎「員工缺乏主動性」、「市場競爭者(廠商或商品)多」、「宣傳(預算)不夠」及「資訊系統落伍」等等。山元先生問過一些總經理的所做改善因應經驗，得到以下說詞「公司為了改善業績幾乎試過各種對策與方案，比如請專家來診斷、找顧問來輔導如提升員工士氣、改善業務單位輔導專案、邀請名師授課其課程如「接待禮儀」、「提升企劃提案能力」、「導入顧客管理系統」、「重新改版公司網頁」，但都未見成效」。 針對以上各種改善方案與舉辦訓練課程，山元浩二先生反問針對以上各種輔導專案或是訓練課程，基於那些戰略下的行動計劃，社長回答為「改善業績」，聽這樣的答案，山元先生會告訴社長所謂「改善業績」並不能稱為戰略。 山元先生擔任輔導顧問的經驗，中小企業的優勢是擁有「拼命」、「認真」、「人很好」的員工，另一方同時面存在有些工作無法達到期待成果，及貢獻度不被認同員工的事實。為什麼花很多錢請專家找顧問舉辦訓練，終究還是無法達到改善的效果呢。 就如同社長對其夫人無法達到減肥的情形，社長夫人因產後體重增加而想要減肥為例，社長以旁觀者所下的結論「應該是沒有確定實現的目標吧」。剛開始在隔壁巷的廣告欄看到DM透過郵購買DVD回來，自己在家勤奮的做了五天左右，不知哪天開始變成蘋果減肥法大概連續一個禮拜，接著又看到買減肥瑜珈的DVD跟著做，沒多久就束之高閣。過一陣子聽說某明星使用生薑減肥效果很好就開始於所有食物或飲料中都加入生薑，慢慢的我的茶杯水壺都沾滿生薑味道。我喜歡喝咖啡，每天都會裝在水壺帶去跑步，整個咖啡全部是生薑味道沒法入口。陸續又有定期網購減肥藥來吃，有一天夫人向社長說體重又回復到生產前的數字。反問內人為什麼放棄不再減肥，她的回答「什麼方法都試過了沒有一種方法有效果，就不想繼續使用」。 同樣的情況社長對業績改善方法，用了各種方法都沒有持續，就看不到成果，也適用在企業組織。推動改善方案剛開始還看不到成效，如能持續的話就會有明顯的效果，這就是所謂的成功曲線法則，我們每個人都知道的道理卻無法確實執行，所以說有明確經營戰略與持續堅持才是影響企業業績改善的屏障。更重要的是一項制度推動成功要素，繫於經營者的態度是否能持續堅持，才能看到制度建立所帶來的效果。 三、策略的重要性 任何經營架構起源於明確的經營「理念」，從而往下展開訂出具體「目標」，研擬達到目標的「戰略」，進而提出執行「計畫」、透過「管理」手法，確定使用正確的「作業」流程與執行方法。也就是說一個企業組織需將這六大領域的工作，能夠承上啟下連貫性運作，必能達成組織所設定的目標。 實際上在中小型企業裡，幾乎很難將這六大架構訂出明確且完整的推動計劃，通常的情狀況是有短中長期與年度「目標」，但「戰略」與「計畫」並不夠具體；或者雖依「目標」擬定「計畫」，但未能進行有效的「管理」，相形之下「理念」就被模糊掉而形同不存在。常見的情況是將六大架構倒過來做的公司，譬如說在實際作業現場發生困難(出問題)，就採取變更計畫來應對；或因為有客戶抱怨所以變更戰略，這樣看似理所當然的作為，卻造成由下層往上層反推的做法，將和原本的由上層向下推展的方向相反。更嚴重的是無視於理念、目標及戰略的存在，導致產生以計畫、管理主導策略方向。於是出現安排員工受訓的課程如「有效的成本控制」、「網頁行銷術」、「抱怨處理」、「如何做好財務管理」之類課程，些都屬於「計畫、管理與作業」層面的改善或提升課題，比如說「如何有效降低成本的實務技巧」課程能夠很具體的教導如何控制成本的方法，內容很容易理解成果很容易看見，在公司內推動也比較容易。 從另一方面如「戰略擬定研習」課程，雖然知道是有必要性，但學習後要能夠馬上在組織中推動，會面對很多阻礙，也很難在短時間見到成效，要看到效果很難。因此就形成屬於戰略性的課題被擠壓到後面，因此造成中小企業業績很難改善的原因。 四、明確的訓練政策與目標 在TTQS評核項目中計畫部分的明確性包括第1項中組織願景、使命、策略及目標，與第2項中明確的訓練政策與目標。這兩個項目屬於第1項的展現與佐證資料從公司經營計畫書包括短中長期營運計畫，到各部門工作目標與進度等相對明確。然而第2項的訓練政策產出的位置，放在人資策略下面的一環就如同業務策略、客服策略確定後，依據人資策略展開教育訓練政策與目標，訂出各項行動計畫。 訓練政策產出前需對企業整體人才現況進行分析或盤點，包括量與質方面，從意識面與實務面去歸納現有人才的強項與弱勢條件，再與組織發展方向各階段所需人才職能對照，具體的說連結具體營運執行計畫，整理與掌握組織發展策略之核心職能之落差。依此落差發展策略性訓練目標與重點，但中小型企業在這項闡述人資理念並對策略性核心職能缺口所展示的資料相對不足，期待這樣說明有助於擬定訓練策略之參考。 此外依年度經營目標之職能缺口、績效評估不足之職能落差及生涯發展規畫，在這個層面通常提出年度教育訓練課程計劃，內容包括課程類別、課程名稱、派訓人數，講師來源、實施時程等，依此說明年度訓練目標及訓練重點。如果在年度教育訓練課程計劃中，將各課程類別歸入其所屬策略下，更加能充分展示訓練計畫與經營目標之連結關係。
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